ミッション・ビジョン・バリューの作成手順と浸透・定着

ミッション・ビジョンを如何に導入しやすくするか？
そして如何にその効果を高めるか？
ここではこの考え方に徹し、
実例を基にその作成手順を解説。
とにかく学術的、専門的な視点を避け、
そこに独自理論を加え、
企業に受け入れやすく、且つ浸透・定着にこだわる解説です。

1. なぜ今ミッション・ビジョンか？

今なぜ、ミッション・ビジョンなのか？
実は企業の持続的成長を達成させるためにも、企業の社会における存在価値と目指す理想を明確にし、
経営層だけでなく社員一人ひとりに浸透を図り、一致団結した会社の事業展開が必要です。

それは、利益至上主義をとなえる株主資本主義や、
年功序列、終身雇用を否定する論がまかり通り、
また中小企業が日本をダメにする、とのたまっている新自由主義者の主張が跳梁跋扈、
さらに政府の増税工作や脱炭素…イヤハヤ、
益々企業の経営環境は厳しさに晒されている。

このような状況下で、
革新的なモノづくりや画期的サービスを産み出す発想力、
自慢の匠のワザを持つニッポンの企業は、
このミッション・ビジョンで一度足元を見直す時期に来た、
このようなニッポン企業にとって逆風環境だからこそ、機は熟したのだ、
と筆者は考えています。

2. そもそもミッション・ビジョンとは？

大抵の企業には「経営哲学」や「社訓」があると思いますので、
何を今さらミッション・ビジョンか？と仰せの向きもあると思います。
このことは以降で縷々説明を加えていきたいと思いますが、
その前にこのミッション・ビジョンを簡潔に触れておきたいと思います。

そのルーツとなる理論は米経営学者のドラッカーであることは、結構ご存じと思いますが、
その中身まではなかなか…….というのが一般的でしょう。
とは言え、ここで詳細に語り尽くすことはせず、要点を掻い摘んで。
しかも弊社独自の概念、見解にて。

ではこのドラッカーの理論を実直に、簡潔に捉えて言うと、
まずこのミッション・ビジョンの最も根幹に不変の理念と言える『経営理念』があります。
これは社長が目指す企業の理想、企業の社会での存在意義、
さらに企業が社会で実現させたいテーマとその約束です。

この経営理念を実現するための行動のあり方を定めた『ミッション』、
それを追求し自社や社会の理想の姿を描く『ビジョン』、
そしてビジョンを実現する価値を共有し、社員で行動や意識の統一を図る『バリュー』。

これを図で表すと、

概ね各要素はこのような関係で位置付けられます。
根幹となる『経営理念』は前述の「経営哲学」や「社訓」に相当するものとして、
位置付けます。
ただしこれらを専門的、アカデミックに語ると、この記事では語り尽くせなくなってしまうため、
冒頭でも言及の通り、筆者の独自解釈で、なるべくシンプルにその本質を理解しやすくしました。

ここでこの図を方程式として記憶しておいてください。後ほどまた出てきますので。

3. ミッション・ビジョンは社内に浸透してナンボ！

実はこのミッション・ビジョン、前項までのように語るブログやお役立ち情報は、
世にとても多いのですが、これを社内に浸透させ、定着させるナレッジを提供するとなると、
一気にその数は減少の一途を辿ります。

当ブログが他とは異なるところで、そこに独自考察を加えるのだ、とイキがっています。
そのココロは、やはりこのミッション・ビジョンの価値を遍く企業に知っていただき、
普及することです。
一見青臭く、我田引水的に聞こえてしまいますが、とりもなおさず、
冒頭に語った、ニッポン企業をとりまく様々な逆風の環境なのです。
これはとても看過できるものではない！

外資やハゲタカの手篭めにならないためにも、ニッポン企業たるもの、
ここで負けてはなるまいぞ、一矢報いるニッポン企業の底力を示しましょう。

スミマセン、少々熱くなったようで。

ということで、筆者はこのドラッカー提唱のミッション・ビジョンがその助っ人として、
弊社の推奨するところなのです。

しかしながら、このミッション・ビジョン、
前述の通り、社内に浸透し、定着してナンボ！なのです。
これ以降、丁寧にこだわりながら説明をしていきます。
おそらくこのブログを読み終わったあとは、ナルホド、と思っていただけると確信します。

その前にもう少し理解していてほしい大事なことをお伝えします。

4. 『経営理念』は簡潔で瞭然が原則

01. 世の多くの企業は漠然の経営理念

この経営理念、企業サイトなどでよく目にするのが、
非常に重厚で意味深い格言が載っていることです。
確かに大切にしてきたその企業経営の思想・信条がその言葉に凝縮されたものだと思いますし、
創業者の想いがギッシリと込められていると思います。

しかしながら例えば、以下のような経営理念の場合です。

• 「製品力で社会の発展に貢献」
• 「創造と挑戦」
• 「創意工夫でリーディングカンパニーを目指す」
• 「顧客満足向上が成長の源」
• 「伝統と技の社会貢献」

等々、よく目にするような格言、標語です。
簡潔で瞭然としたものであることには間違いありませんが、
これらはどれも具体性に乏しい漠然とした文字列であり、
しかもそこには固有の、独自の、強み、差別性、優位性…..の言葉は存在しません。
つまりその言葉は、どこの会社にでも当てはまり、自社オリジナリティはそこには存在しません。
社員はこの経営理念を、自分の仕事にどのように組込んだらいいのでしょうか？

前項からもお伝えの通り、経営理念は社員に浸透し、普段の仕事にビルトインされ、
社員の意識と行動を示すベクトルを作り上げなければ、
経営理念はお飾りの絵に描いた餅に過ぎなくなります。
さらにその経営理念を具体的に実践していく、ミッション・ビジョン・バリューには引き継げず、
この経営理念がまずもって瞭然とした表現である必要があります。

ではどうしたらいいのでしょう？

02. 自社固有の瞭然とした表現

前述の5つの経営理念を想定業種に当てはめて、バーチャル例でアレンジしてみます。

03. ただし収益目標は理念ではない！

美辞麗句がなく、簡潔で瞭然としていても、例えば、

• 「売上高100億円・経常20億円の達成」
• 「営業利益10%は会社と社員の幸福」
• 「悲願の市場3割占有を目指す事業体制確立」

時々このような経営理念も目にしますが、これはそもそも経営理念ではない。
これは中長期計画や経営戦略です。
“悲願の〜”とくれば、経営最大の目標であって、理念レベルに押し上げたい、その情熱はわかります。
が、これは別物です。

もちろんこれは民間営利企業たるもの、企業の基盤として策定されるべきものであり、
様々な数値目標や定量計画が、
企業の最重要課題の一つとして必須であることは間違いありません。

ただしこれらと混同して理念を考えるべきではないことを、
ドラッカーは随所で述べています。

5. 経営理念を行動に移すのが『ミッション』

01. まず理念や哲学を実現に向け具体化しよう

さて、ようやくここにこて何となく社員は、
経営理念を自分の仕事に組み込むことに一歩近づいたと言えます。
これを踏まえ、ミッション・ビジョンに入っていきます。

経営理念は従来からある元の経営理念を活かす。
それは特に創業者が策定した創業時の経営理念を、ドラッカーの理論とは異なる、
と言って、いとも簡単に修正を加えてしまうのは、創業者を否定することになる、
などやはり大きな抵抗があるでしょう。

その場合はリスペクトの念をもって、例えば「社是」「社訓」「企業哲学」などとして、
不可侵の存在で君臨させることとします。これで企業のルーツを守ります。

その上で、『ミッション』はこの経営理念、つまり企業として社会で実現させる理想を、
より行動レベルで具現化させることを定義するものです。

これも前項に引き続き、バーチャル事例でご覧ください。

02. 原点はやはり土台となる経営理念

いかがでしょうか？
『ミッション』は経営理念がより明瞭に理想として表現され、その理想を実現する行動レベルで表現されています。
あくまでも筆者が想定する作文のミッションですが、ドラッカーの精神は踏襲しています。
やはりこれは経営理念が、自社固有の特性や強みを発揮するのに、
最も自社に適合したアジェンダで設定されているかどうか、
ここにかかっているとも言えるでしょう。

6. ミッションを実現した姿が『ビジョン』

01. ミッションのゴールは何か？

ここで一旦おさらいします。
「ビジョンはミッションを追求し、自社や社会の理想の姿、ゴール到達を果たした結果を描くもの」
です。
つまり前項で経営理念を具体化し、行動レベルに落とし込んだミッションです。
次のビジョンは、
「ミッションを追求し、理想を実現した自社や社会の姿、ゴール到達を果たした結果を描く」。
つまりミッションを実現して、世の中やマーケット、
顧客や社員が実現したゴールの姿、また理想の結果を表すものです。

02. ゴールの理想の姿が可視化され社員は理解

では前項までに続き、バーチャルによる『ビジョン』のシミュレーションをやってみましょう。

段々と深みに入っていくのをおわかりいただけると思います。

ここで、えっ？とお気付きの方もおられると思います。
「20店舗達成」や「シェア100%達成」……
このビジョンの段階までくると、社員により具体化したアジェンダを見せる、
つまり前述中長期計画や経営戦略の目標数値とうまくマージさせると、
社員は、「ナルホド！こういう精神で数値目標を目指すのだな！」
と認識するのであり、次のバリューで、
その価値をどのように解釈し、統一した行動に移せばよいかを悟るのです。

すなわちここは数値ありきではなく、数値が一つの指標だとお考えください。

ここまでくると、何とも漠然とした、具体性の無い経営理念が、
社員にそのゴールを見せることで、
ようやく自分達が目指すべき到達点が具体的に可視化されるのであり、
社員は自身の意識付けや行動の目標設定ができるのです。

7. 『バリュー』がなければ意識や行動の統一はとれない

01. バリューの役目は社員一丸の共通指針

ミッションの理想を打ち立てて、ビジョンはそれを達成した理想の姿を表し、
バリューはその理想、ビジョンを達成するための価値を社員で共有し、
それに向け統一の行動をとろう、というもの。

ではここでも早速シミュレーションしてみましょう。

あくまでもバーチャルシミュレーションとは言え、なかなかリアリティがあるでしょう？
このシミュレーションでもわかる通り、
このバリューが存在して社員は初めて、どう意識を持つか？どのように行動するか？
一人ひとりが異なった解釈では無く、同一ベクトルに向かって、
突き進んでいく道筋が明瞭になるわけです。

02. やはりミッション・ビジョンは社内に浸透してナンボ！

つまりここまでやらないと、社内での浸透はムリということです。
社内に浸透してナンボ！というイメージが掴めたのではと思います。

そのバリューの浸透ですが、企業の規模や組織体制、業種・製品・サービス等の属性によって、
会社全体の統一見解だけでなく、
組織別、個人別にまでかなり細分化した指針が必要となります。
カタチだけではない、本気にミッション・ビジョンを取り組む場合、
ぜひそこまで実行されることをオススメします。

1点、ドラッカーはここまでを、やはり社長はじめ経営者のPTを結成して、
総意で臨む事を示唆しています。ぜひトライしてみてください。

8. クレド作成は社内普及の足掛かり

一般にはこのクレド、
このミッション・ビジョンとは切り離した単独の施策として取り扱われることが多いようです。
しかしながら、弊社はミッション・ビジョンの浸透・定着の手段として、
大いに活かせる！として位置付けています。

そういう意味ではこのコンパクトでハンディなクレドを単独で作成し、
会社からその冊子を “肌身離さず持っておくよう” と言われても、
社員はそのコンテクストがわからないため、
最初は意識していても、時間が経過すると、いつの間にか携帯すらしなくなる…
実はなかなか社員に浸透されず、トホホな状態になってしまいます。

しかしながら、
筆者はこのミッション・ビジョンの社内浸透を図る道具として、
このクレドを活用する、というクレドの有効活用を提唱します。
そのナルホドの理由は、次項で詳しく。

9. さらに社員は評価されて動く

01. 人事評定・査定に定番で組込む

執拗に社内浸透・定着にこだわります。
執念深くミッション・ビジョンの浸透について語ってきましたが、
『経営理念』『ミッション・ビジョン・バリュー』を経て、
『クレド』の策定まで来て、社員一人ひとりにしっかりと意識付け、
さらに行動の基本指針を示しましたが、
このことを年1〜2回の昇給や昇格の際の社員評定や人事査定に含めるのです。

それは上長の評価でもいいし、
ミッション・ビジョンを日常業務にビルトインした、社員自身の仕事への自己評価でもいいでしょう。
むしろ後者の社員自己評価が社員の意識付けには効果的です。

02. クレドの活用が思わぬ好結果をもたらす？

この手法は、例えば『バリュー』（前述の表参照）を、日常の業務に落とし込み、
社員の行動指針とすること。つまりこのバリューを咀嚼し、
社員の日常行動に落とし込んで策定した『クレド』。
このクレドの内容を評価基準とするのです。

実はここでのクレド活用が意外な効果を表します。
前述の通り、もらった時だけ目を通して、いつの間にやら見なくなってしまうクレド。
携帯さえなされなくなってしまうクレドが、
ナント！社員は日頃から見直す習慣ができたり、
普段見ない社員も、社員評価の上長面談、人事部の査定面談のタイミングに、
その時だけは、必ずクレドをチェックして面談に臨むでしょうww

クレドの有効活用になるし、
事の本質は社内定着を図る、マジックのような手法がここにあったのです。

03. 地味で結構！長い目で社内に定着することが大事

いずれにしても、ミッション・ビジョンの実現に向けて行動することが、
その当該企業の社員である証左であり、社員の誇りと認識させるのです。

そしてこの評価方式を、これからの会社の持続可能な成長や発展の基盤とし、
原動力とするのです。
もちろん三日坊主ではダメ！
継続策として社内の定着させることで、地味かもしれませんが長いスパンでその効果が現れ、
経営理念、ミッション・ビジョンの意識・行動定着が、
社内にボディブローのように効いてくるのです。

10. 社内レクの開催で本格始動

ここで最終のダメ押しです。
ダメ押しと言っても、これまででも効果があるが、
より効果たらしめる、というものではなく、
これが無いとコンプリートできない、マストな要件だとお考えください。

前項までの社員評価のあり方、
さらに遡って、経営理念、ミッション・ビジョン、クレドの社内説明会を開催し、
社長や経営層が社員に直接訴えかけます。

ここでは、このミッション・ビジョンに則った仕事、行動、意識について、
会社として正式に社員評価、人事査定に組込むのだ！としっかりアナウンスします。

社員は「そうかァ〜、会社は本気なんやな…」と、背筋が引き締まるはずです。

11. まとめ

「ミッション・ビジョンの作り方と社内浸透・定着方法」と称して、
その基本的な作成方法、そしてより企業の実務に照らし合わせ、
それを社内に浸透させ、しっかり定着させることを狙いに、
その概要をお伝えしました。

ここでの言及は、
インナーブランディングとしての『コアバリュー』の企業活動とも言えるものです。
さらなる浸透・定着促進が重要でして、
そのためのさらなる社内広報も欠かせません。

その手段として社内報やコーポレートスローガン策定、
記念グッズ、社内貼りポスター、コーポレートサイト表記、会社案内刷新……
等々、社内外への広報活動もお忘れなく。

全てはいくらスバラシイ！ミッション・ビジョンを作っても、
それが浸透・定着して、会社が目指す理想が達成されてナンボ！なのです。

もし、この考え方にご興味がありましたら、
筆者の「アイムアンドカンパニー」でご相談を承っていますので、
どうぞお気軽に！

執筆・編集｜メイソン